Работа в Москве

В этом году в холдинге «МИЭЛЬ» появилось направление DPM (Distant Property Management). Его функция — инвестиционный консалтинг по приобретению и эффективному использованию недвижимости как в регионах России, так и за рубежом. Возглавляет это направление Наталья Завалишина, которая до этого занималась в холдинге рекламой.

Карьера для вас много значит?

Конечно. Но карьера — это возможность самореализации, я не стремилась и не стремлюсь объять необъятное. Обычно выбираю направление движения и ему следую. Если исчерпываю себя на этом поприще, ищу что-то новое и двигаюсь дальше. Таковы мои представления о карьере.

Моя карьера в общем-то стала отражением этих представлений. После окончания МГУ я устроилась почти по специальности — была иностранным корреспондентом в зарубежной фирме, переводила с и на английский и сербско-хорватский языки. Вначале было очень интересно, но после кризиса 1998 года компания сильно сократилась, я переросла эту должность и начала искать что-то новое. В 2000 году начала работать на рынке недвижимости, была координатором консорциума риэлторских фирм, а в 2001 году перешла в "МИЭЛЬ". Там тоже занималась разной деятельностью: начинала в сфере event — организовывала выставки и корпоративные мероприятия, затем возглавила отдел рекламы, потом была заместителем директора управления маркетинга, а сейчас уже ушла в чисто производственный сегмент – возглавила самостоятельную бизнес-единицу холдинга .

Какая необходимость была в создании подразделения DPM в "МИЭЛЬ" ?

Данная услуга стала востребованной на рынке. Много клиентов обращались в холдинг с вопросами по зарубежным и региональным рынкам и хотели совершать покупке не вслепую, а с пониманием ее эффективности, рентабельности. Поэтому в феврале нынешнего года было открыто соответствующее направление.

И каковы результаты на сегодня?

Подразделение движется по намеченному внутри компании бизнес-плану. Разработана технология, в том числе и инвестиционные рейтинги DPMR, которые позволят частному инвестору самостоятельно ориентироваться на рынках зарубежной недвижимости. Разработана база и сайт — www.dpm.miel.ru, построена система сетевого партнерства с зарубежными компаниями, прошел ряд сделок.

Трудно ли найти действительно хороших специалистов в области инвестиционного консалтинга?

Специалистов по такого ирода вопросам практически нет. Всю технологию работы мы выстраивали самостоятельно, с чистого листа, не опираясь ни на чей опыт, поскольку сама по себе технология уникальна. И специалисты нужны разные — знающие язык, имеющие опыт работы в области финансов и банковского дела, маркетинга и PR, аналитики, продаж.

Какое количество специалистов вы считаете оптимальным для успешной работы?

Сейчас в DPM работает 5 человек, что соответствует задачам и уровню развития бизнеса. У нас матричная структура — каждый специалист несет ряд функциональных обязанностей и выполняет функции инвестиционного консультанта. Проще говоря, все делают все. Считаю, что для данной ситуации это оптимально. В дальнейшем, скорее всего, схема будет меняться.

Вы сами проводите собеседования?

Да, я отбираю сотрудников, которые будут работать непосредственно со мной, в моем подразделении. Я должна быть уверена, что они соответствуют должности, обладают нужными компетенциями, что совместимы со мной и остальными членами команды по психотипу. Сотрудники должны быть толерантны друг к другу. Важно, чтобы противоречия (а они есть в любых коллективах) не мешали командной работе, т. к. именно синергитический эффект дает нужный результат.

Что для вас неприемлемо в сотрудниках?

Я не люблю манипуляции. Как только я вижу, что имеет место попытка манипулирования, я сразу перестаю рассматривать такого кандидата. Под манипуляциями подразумеваю ссылки на рекомендацию от руководителя более высокого ранга или разговоры о том, что что-то делается не так, он/она сделали бы это по-другому.

Что, на ваш взгляд, является лучшим стимулом для сотрудника?

Думаю, что материальный фактор и ощущения нужности в команде. На сегодняшний день я сама разрабатываю систему мотивации для своих сотрудников. Она состоит из производственной и проектной частей, то есть предполагает поощрение за решение функциональных аспектов, таких как создание сайта или выстраивание ипотечной схемы и доход от реализации объектов. А мотиватор для меня — это выстроенный и работающий бизнес, опыт построения бизнес-модели, принципиально отличной от многих других.

Думаю, мотивация сотрудника — во многом задача руководителя. Один из примеров неудачного управления заключается в том, что руководитель не делегирует подчиненным полномочия или набирает сотрудников, не соответствующих должностям, а потом требует от них того, что вообще не входит в зону их ответственности.

Источник: Работа.ру

Беседовала Наталья Полетаева