Работа в Москве

Нынешний финансовый кризис развеял главный миф, который в последние годы стал необычайно популярным, и этим он, безусловно, окажет положительное влияние на экономику страны. Но дело здесь вовсе не в том, что чьи-то «завышенные» зарплаты не соответствовали уровню производительности, а теперь будут соответствовать. Просто кризис показал, что реально стоит за словами о корпоративной культуре, современных принципах управления, мотивации, эффективных руководителях...

А стоит за этим полная беспомощность людей, которые еще недавно были уверены в том, что «горы свернут», «моря перейдут», и нисколько не сомневались в своей эффективности. Эта уверенность была порождена хорошей рыночной конъюнктурой. Но конъюнктура изменилась — и эффективность вместе с уверенностью исчезли. А пришел страх руководителей за свои места, который заставил их забыть о принципах мотивации, управления и т.д. В результате многие компании от паники впадают в ступор и принимают решения, которые ведут только к потерям позиций на рынке или к полному краху. Эти решения очень просты: сокращать сотрудников. Другого пути управленцы не видят, причем не потому, что его нет, а потому, что они просто не умеют по-другому.

Только честность

Ведь достижение результата зависит прежде всего от политики, которую выбирает компания. По словам менеджера по персоналу МТС Натальи Дмитриевой, в условиях не только финансового, но и любого кризиса, мотивация персонала очень важна. Именно в такой переломный момент сотрудники должны быть уверены в том, что они не потеряют свои рабочие места и не лишатся заработной платы. Но и у компании также должна быть уверенность, что менеджеры не потеряют своей эффективности в подобных условиях. Перед организацией встает задача — не лишиться ключевых сотрудников во время кризиса, иначе из него будет еще сложнее выбраться.

Наталья считает, что вовсе не все антикризисные меры при управлении персоналом оправдывают себя: «Например, процент ФОТа, забюджетированного на премии сотрудников, как правило, не так уж велик, если смотреть на бюджет компании в целом, поэтому пытаться секвестировать расходы таким методом — не самая целесообразная идея, конечно, если это уже не последняя мера. При грамотном управлении компанией подобной ситуации с персоналом не возникнет».

Первые принципы, которыми должна руководствоваться компания во время кризиса, — открытость и честность в отношении своих сотрудников. Катерина Иванова, менеджер по персоналу компании INFON, полагает, что в любой ситуации прозрачность и понятность решений руководства является идеальным мотиватором. Но особенно это проявляется в критических ситуациях. «Если компании не грозят сокращения, то об этом должно быть известно сотрудникам, причем не просто как данность, а с объяснением причин, по которым кризис не коснулся предприятия или коснулся не в той мере, чтобы дошло до сокращений», — говорит Катерина.

Часто руководители просто молчат, вне зависимости от того, располагают они какой-то информацией или нет. Это неправильно. Для сотрудников очень важна информация именно в трудное время, ведь иначе они только и будут думать, что об увольнении. Естественно, в этой ситуации ни о какой мотивации речи быть не может. В итоге эффективность работы будет неуклонно падать. Появляется порочный круг: руководство молчит и потихоньку увольняет людей — сотрудники боятся и вместо работы занимаются поиском новой — производительность падает — руководство вынуждено увольнять еще больше людей.

Если дела все хуже

Даже если ситуация критична и без сокращений не обойтись, при должной информированности работников и прозрачности стратегии выхода из кризисной ситуации паники среди персонала можно избежать, считает Наталья Дмитриева. «Важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к решениям руководства. Также надо смотреть на проблему шире: что для компании необходимо, чтобы показатели бизнеса не снижались? Добиться этого можно, лишь с помощью мотивированного персонала. Можно стимулировать сотрудников продающих подразделений, и за счет повышения дохода от продаж пытаться выйти из кризиса. Ведь борьба с ним — это не только сокращение затрат в чистом виде. Также можно пересмотреть организационную структуру компании, оптимизировав ее и убрав параллельные процессы.

Если все же принято решение о необходимости увольнений, то нужно открыто сообщить персоналу о планирующемся сокращении в компании, а также о необходимости каждому сотруднику в рамках его функционального подразделения высказать свои предложения относительно будущей эффективности его функциональных обязанностей. Впоследствии, консолидировав данные, можно понять, кого действительно можно сократить без явных потерь для доходной части капитала компании, а чьи идеи направлены на оптимизацию существующих процессов. Как результат, работники не сожалеют о предстоящем увольнении, опустив руки, а борются за свое место и сами мотивируют себя на достижение поставленных руководством задач и выполнение функциональных планов».

Естественно, в процессе изменения структуры у людей могут появиться дополнительные обязанности. Они примут их, если будут мотивированы. При этом можно обойтись даже без материальной мотивации, хотя, как считает Катерина Иванова, любая нагрузка за пределами стандартной должна быть вознаграждена. «Я думаю, что можно использовать премирование по результатам завершения проекта по оптимизации структуры компании. Также в изменившейся структуре у сотрудников будет возможность занять другие должности, которые могут предполагать не только оклад», — говорит она.

По мнению же генерального директора кадрового агентства SMART Гоар Ананян, в иерархии ценностей персонала материальное поощрение занимает последнее место, уступая таким психологическим потребностям, как осознание полезности личного вклада в общее дело, возможность участия в принятии решения и чувство стабильности. «Поэтому руководителям компаний следует вовлекать персонал в процесс выработки антикризисных мер реагирования. Это позволит решить сразу ряд проблем: сотрудник почувствуют свою причастность и, следовательно, ответственность за происходящее в компании, будет более лояльно относиться к принятым решениям руководства, а также почувствуют стабильность и уверенность в завтрашнем дне. В этом случае, даже приняв решение о сокращении премий, заработной платы или штата, руководитель компании может рассчитывать на лояльность и понимание со стороны сотрудников. Также важно, чтобы руководство компании не давало возможности сотрудникам заблаговременно смириться с возможной перспективой увольнения, поскольку заранее выработанный запасной план действий может снизить производительность труда в разы», — говорит Гоар.

Кризис — это время не падения, а взлета. Просто взлет делают те, кто действительно эффективно руководит, а падают все остальные.

Александр Андрианов

Некоторые бизнесмены удивляются: на дворе, вроде как, кризис, а некоторые работники совсем страх потеряли. Как работали спустя рукава, так и продолжают. А удивляться тут, в общем-то, нечему.

В большинстве случаев люди работают плохо лишь потому, что работа им по каким-то причинам не интересна, не удовлетворяет какие-то их потребности. И кризис тут ни причем. Например, если у человека нет ноги, а ему сообщают о грядущей ядерной войне, нога у него от этой новости не вырастет, и до бомбоубежища он не бежать будет, а ковылять. Так и кризис мотивацию людей не увеличивает. Если ее нет, она и не повысится: не с чего просто.

Да, страх лишиться средств может заставить человека работать больше (зачастую для показухи), но не лучше. И фирма вряд ли что-то выиграет, напугав человека увольнением. Скорее, это приведет к еще большим проблемам. Человек станет злым и раздражительным или впадет в апатию. Он будет искать новое место работы вместо того, чтобы заниматься делом.

Так что пора работодателям выстраивать корпоративную культуру на своих предприятиях. Внедрять карьерограмму и прочие прогрессивные технологии, которые позволяют людям развиваться внутри компании, наслаждаться своей работой и получать за это достойную компенсацию. Это в любое время весьма полезно, а уж в кризис и подавно. Потому что на плаву останутся компании, являющиеся дружной, сплоченной командой, где один за всех и все за одного. И где людям нравится делать то, что они делают. В противном случае — предательства, подставы, склоки и интриги подорвут компанию изнутри. Рано или поздно.

Источник: Работа.ру

Владимир Комоцкий

 Готовится урна для голосования.

RSS