Исполнительный директор

ТехноСтандарт

Должностные обязанности:
Курирование проектов высокой важности
Участие компании в конкурсах и аукционах, проводимых госзаказчиками
Открытие филиалов и настройка их взаимодействия с центром
Участие в выставках
Запуск розничных проектов

Директор

Группа компаний "MarkPrior"

Компания на рынке уже 13 лет и является одним из лидеров отрасли. Центральный офис в Москве, региональные филиалы в Ярославле, Ростове-На-Дону, Саратове, Горно-Алтайске, Иркутске.
Стоит заметить, что основным активом консалтингового бизнеса является уровень профессионализма ведущих сотрудников, а также механизмы перетекания компетенции на менее опытных сотрудников. Это, с одной стороны, позволяет снизить зависимость компании от отдельных сотрудников, а с другой, постепенно увеличивая потенциал всей компании, облегчать вхождение новичков в рабочий процесс.
Исторически так сложилось, что региональные офисы МаркПриор, обладая значительной долей независимости от центра, фактически, представляли собой изолированные центры компетенции. Естественно, это накладывало свой отпечаток и на уровень качества услуг, и, как следствие, на лояльность клиентов и финансовые показатели.
Как правило, приход нового лидера заставляет команду собраться, что, впрочем, и произошло. Обычно, есть примерно месяц, в течение которого сотрудники присматриваются к руководителю, и именно в этот период нововведения принимаются максимально спокойно. Времени вполне хватило для того, чтобы вникнуть в роли, компетентности и взаимоотношения в команде и убрать потенциально опасные моменты. Позднее это позволило полностью сохранить команду и сохранить заинтересованность сотрудников в проводимых изменениях.
Следующим этапом было налаживание нормальных коммуникаций между всеми филиалами, проводимое одновременно с объединением компании в единое информационное пространство и построение единой базы знаний. Тогда же в компании была внедрена компьютерная система, позволяющая ставить задачи и контролировать их исполнение, что позволило отслеживать и урегулировать возможные срывы сроков по проектам. Одновременно с этим был создан единый центр контроля качества в Ярославле, обслуживающий все филиалы компании. Это позволило одновременно и отправлять на доработку некачественные продукты и, в реальном времени, обучать и корректировать сотрудников. Естественно, тут же стали появляться пакеты инструкций по производству различных продуктов, что позволило закреплять опыт и знания сотрудников в памяти компании.
Был создан и успешно заработал центр подготовки тендерной документации, что позволило побеждать в конкурсах и аукционах, проводимых госзаказчиками, и позволило заполучить в компанию постоянный поток крупных заказов на интересующие направления.
Таким образом, благодаря совместным усилиям всей команды удалось войти в список лидеров российского аудита и консалтинга по оценке рейтингового агентства "Эксперт" ( http://raexpert.ru/rankingtable/?table_folder=/karta/

Антикризисный управляющий

Книготорговая сеть "Читающий Саратов"

Книготорговая сеть, 5 магазинов, общая торговая площадь свыше 700 кв. м., коллектив более 100 человек, на рынке с 1991 года.
Начиная с 2003 года, оборот компании постоянно уменьшался. В итоге, за 3 года, он уменьшился на 27,13%. Выручка компании уменьшилась на 24,76%
Задача стояла следующая: модифицировать компанию таким образом, чтобы она снова стала приносить прибыль.
При этом, несмотря на довольно долго продолжающиеся трудности, компания имела солидный багаж добрых отношений с поставщиками, известный бренд и площадки в ключевых местах. Ну а при выделенных широких полномочиях, задача представлялась вполне решаемой.
Первый месяц ушел на то, чтобы разобраться с точным положением дел и спланировать пути выхода из кризиса. Затем, началось планомерное затыкание финансовых дыр. Первым делом были пересмотрены отношения с поставщиками и условия поставок. Полностью этот процесс занял почти год, но за это время удалось избавиться от изрядного количества неликвидов и наполнить полки высоко- и среднеоборачиваемым товаром. Ассортимент сменился процентов на 70-80%. Параллельно велась реструктуризация долговых обязательств и внедрение систем планирования и бюджетирования. Была разработана компьютерная система управления оборачиваемостью товаров. Также удалось пересмотреть часть договоров аренды в сторону уменьшения, и заключить по оставшимся соглашения о фиксации ставок и смягчению условий (добавлена субаренда и изменена структура рисков). Все неиспользуемые площади были сданы в субаренду. А затем был персонал. К сожалению, несмотря на то, что в компании работало много толковых и опытных профессионалов, командная работа как-то не клеилась. Пришлось разрабатывать и внедрять новую модель мотивации, которая и позволила сплотить сотрудников вокруг целей компании. Несмотря на то, что основная часть этой системы содержала финансовую мотивацию, результат был вполне приемлем. При этом, в результате было получено несколько побочных эффектов, заключающихся в росте зарплаты и росте боевого духа сотрудников. Не все было просто, были демарши и саботаж со стороны отдельных сотрудников, но главное, ситуация стала устойчивой. Затем пришла пора создавать четко прописанные правила игры для сотрудников. Таким образом, были сформированы пакеты точных инструкций, приказов и отчетных форм для постов в компании. Когда эти пакеты были подготовлены, стало возможным быстро обучать новых сотрудников. Резко сократилось время, требуемое новому сотруднику, чтобы начать приносить пользу компании. Изначально, система тестировалась на вновь нанятых руководителях среднего звена – менеджерах направлений и показала себя вполне достойно. Люди в компании наконец-то почувствовали себя защищенными. Ситуация с текучкой среди сотрудников наконец-то стала нормальной. Дальше пришлось заниматься конкурентами. Был создан механизм конкурентной разведки, что позволило получать довольно точную картину по конкурентам и довольно точно планировать и корректировать собственные ценовую и ассортиментную политики. Стала понемножку расти лояльность к бренду «Читающий Саратов».
Результатом сотрудничества с профессионалами этой старейшей в регионе частной книготорговой сети стало следующее:
В 2006 году рост оборота 24,17% составил за год, а выручка выросла на 28,2%. При этом, товарные запасы увеличились на 35,00%. Долговые обязательства уменьшились на 18,33%. Зарплата сотрудников увеличилась на 27,65%.
Стоит отметить, что на момент начала преобразований, в феврале 2006 года торговая площадь сети «Читающий Саратов» снизилась на 21,42%, и кроме того, в течении года в городе появились 2 крупные книготорговые сети: «Буква» и «Новый Книжный». Возможно, если бы этого не произошло, показатели нашей совместной деятельности могли бы быть лучше, но в любом случае, основная цель достигнута и "Читающий" теперь крепко стоит на ногах.

Директор

Инфотех

Производство программного обеспечения. Рекламная деятельность (СМИ, наружка, полиграфия). На рынке с 2000 года, коллектив 26 человек.
Под моим руководством к существующему направлению разработки программного обеспечения были добавлены направление производства и размещения рекламы, кадровый и тренинговый центры, а также управленческий консалтинг.
Сначала, в 2002 году, мной был создан отдел производства аудиовизуальной продукции. К счастью, сразу удалось найти талантливых ребят, что позволило быстро заполучить себе крупных клиентов, таких как мобильных операторов «Мегафон» и «Народный Телефон Саратов», компанию «Ярославские краски», книготорговую сеть «Читающий Саратов», а также стать субподрядчиком на производстве анимационной видеопродукции канала СТС-ТТВ. Затем, к производству рекламной продукции были добавлены услуги по медиапланированию и размещению в эфире рекламных материалов. Благодаря совместной слаженной работе в 2004 году компания контролировала от 7 до 20% эфирного времени в региональных филиалах федеральных СМИ (ОРТ, РТР, НТВ, СТС, Европа+, Русское радио, Радио 7, Радио Шансон). Также, впоследствии, удалось предложить нашим клиентам комплексные услуги, включающие также дизайн, полиграфию и наружную рекламу.
Так как отдел стал больше, да и текучесть среди менеджеров по рекламе достаточно велика, то возникла необходимость в постоянном обеспечении продажного отдела сотрудниками. В результате был создан кадровый центр, проводящий отбор сотрудников как для Инфотеха, так и для сторонних заказчиков. Для того, чтобы сократить время, проходящее с момента найма сотрудников, до того момента, когда они уже способны приносить пользу компании был организован тренинговый центр.

Управляющий

Salamander – Саратов

Сеть обувных магазинов. Компания существует с 1999 года, коллектив 15-20 человек. В настоящее время работает под брендами Zenden и Rieker.
По сути, это был первый опыт управления коллективом больше 10 человек. Именно там я научился ведению переговоров и решению спорных вопросов. Приходилось заниматься организацией товародвижения (а если не справился – доставляй сам!), наймом продавцов и оптовыми продажами. Заключать договора аренды и нанимать местных бомжей в качестве дворников. Открывать магазины, нанимать и контролировать строителей для ремонта, получать разрешительные документы на торговлю и заниматься рекламой. В общем, замечательная школа, под контролем очень толкового человека - бессменного директора и владельца бизнеса в одном лице.